進入紫江工作的時間剛好趕上公司推行TPM、精益管理，在三年的工作學習時間里，我的工作方式、思維模式隨著TPM的推進也進行著不斷的變化，從實習生到機修工到推進員，學習專業(yè)技能的同時也在一直向TPM靠攏，對TPM的認識也越來越深刻，結合日常工作通過三個方面談談我對TPM的了解。 　　5S管理方面：TPM剛開始推行，很陌生，完全沒有概念，由于剛到公司對什么都不了解，只是服從命令聽指揮；配合推進員和TPM小組成員整理機修間及倉庫，好多東西清理掉，當時只有一個感覺太浪費了。之后對機修間進行5S管理，大多數聲音是沒用，搞不成，浪費精力和金錢。。。可結果令所有人大跌眼鏡，整個機修間煥然一新，各區(qū)域劃分井井有條，辦公區(qū)、茶水區(qū)、TPM活動區(qū)、工具區(qū)、備件區(qū)、待修區(qū)、維修區(qū)。。。現場東西合理、規(guī)范的定置定位，干凈整潔，達至讓每位員工都能以最快的速度完成每個動作。

　　5S最重要的是保持并不斷地進行改善，這也是最大的問題所在，由于剛開始是執(zhí)行任務，和源于推進辦檢查、驗收的壓力而進行的5S改善，沒有從思想上的轉變和行為上養(yǎng)成習慣，很容易形成檢查前突擊整改的現象，而這種現象到現在還是普遍存在，這個還需要長期進行培訓和整改，讓員工能從實際工作中感觸到5S的便利，從內心接受進而養(yǎng)成習慣。

　　設備故障管理方面：我所在設備部門機修組，主要任務就是維修機器，保證設備完好。我們的傳統(tǒng)思想主流是機器壞了進行救火式搶修，修好就是任務完成。在這種模式下，故障率居高不下，重復故障也經常發(fā)生，備品件盲目儲備，有無備件長時間等待事件，也有好多備件多年不用占據庫存。更重要的是這已經成為我們正常的管理思維。隨著TPM的到來，對設備故障和備件管理成為重要一環(huán)。首先轉變管理模式，從救火式搶修向預防維護轉變，重點放在預防上，對已有故障進行統(tǒng)計，所有故障進行5why并制定防再發(fā)對策。對重復故障進行重點關注。制定保全臺賬和SOP。備品件進行ABC分類管理，是一種很科學合理的管理方式，保證正常使用的同時節(jié)省了大量的庫存。總之新的管理思維模式可以說是對我們傳統(tǒng)思維的一種顛覆。但在推行中也存在一些問題，剛開始只有三臺試點機臺，維修者可以抽出很多資源對三臺機進行特別照顧，三臺機的指標也完成的很好，故障率也明顯降低。但隨著機器的大幅增多，思維沒有完全轉變和新的管理方法掌握不成熟的問題也暴露出來，效果遠不如三臺試點機臺，相信隨著TPM的繼續(xù)推進，這些問題也能逐漸改善。

　　另外比較認同有一點就是操作者參與到設備的管理上來，操作者是設備的使用者，對設備最具有話語權，對設備的運行狀態(tài)、不合理點和潛在故障隱患最能及時了解。讓操作者進行設備保全也會使他們養(yǎng)成關心設備愛護設備的習慣，而不只是一味地使用設備。發(fā)展到一定階段，操作者應可以進行大部分設備點檢和簡單維修，對故障的考核也應逐步轉向機臺使用人員，維修者應退居二線成為“醫(yī)生”的角色。

　　專業(yè)維護方面：專業(yè)維護需要扎實的專業(yè)知識作支撐，按照TPM的管理模式，我們對設備進行預防維護，制定保全臺賬和預防維護基準書，并按要求執(zhí)行。但內容和方法只局限于我們目前的經驗，特別的專業(yè)保全方面，有些沒有抓住重點，也有部分存在著空白，很多被我們視為“疑難雜癥”的問題還沒有徹底解決的辦法，例如電氣方面一直沒有很有效的辦法去預防保全，對電器元件的原理了解太少，5why分析和預防保全也存在很大難度。隨著TPM的推進，咨詢公司派來了設備方面的專業(yè)指導老師，對我們提供了及時有效的幫助，引進了一些先進工具，借鑒了一些我們沒有的經驗。在電氣預防管理方面也在持續(xù)進行指導，后期我們應該改變對“疑難雜癥”習以為常的態(tài)度，不斷的摸索，深入了解原理，充實專業(yè)知識，補充我們的短板。可視化的工作已經對我們日常維修和預防保養(yǎng)做了很好的基礎，隨著后期持續(xù)推進，相信我們能在專業(yè)維修和保全方面得到質的提升。

　　TPM還在持續(xù)推進中，不斷地對前期工作進行總結、改善，形成一個閉環(huán)的推進過程，保障后續(xù)工作的準確、穩(wěn)定進行。我們也很享受這種在工作中學習，學習中工作的狀態(tài)。通過TPM我們學習了方法、引進了工具、改變了思維模式，避免成為“井底之蛙”，期待后面會持續(xù)有新的東西引進，結合工作中的改善、創(chuàng)新，去不斷地打破以往的經驗，發(fā)揮出我們的極限。