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　　所有的企業(yè)都在做某種形式的預測，但各家公司的預測流程，職責劃分，預測數據的應用差異極大。做的好的企業(yè)如博革咨詢服務過的一家企業(yè)，每個月從系統下載滾動24個月的月滾動預測，然后每周從系統下載滾動26周的主計劃，產能安排，設備投資，原材料采購都直接使用預測數據。做的差的企業(yè)，銷售，客服，計劃，生產，物流，采購各自進行自己的預測并用于自己部門的業(yè)務流程。

　　有這么一個博革咨詢輔導過的客戶，調研時企業(yè)總經理介紹說他去年最得意的管理改善就是將預測抓了起來，具體的做法就是要求分布在全國的二十幾個銷售經理每個月初與主要的經銷商對單后，按照具體的SKU型號提交2個月的滾動預測。然后客服經理匯總后，結合公司的一些銷售政策生成正式預測；主計劃員根據這個預測安排生產；采購根據這個預測來購買長周期的電子物料；注塑車間根據月預測進行零件的生產經濟批量管理。聽起來很美好，但實地調研時，發(fā)現各個部門都沒按這個流程進行，基本上還是各自獨立做預測來指導業(yè)務。 　　調研是從客戶經理開始的，博革咨詢要求她提供過往三個月的銷售經理的預測數據以及她做的最終預測數據，驚訝的發(fā)現，客服經理根本不使用銷售提供的數據，而是根據過往幾個月的銷售數據來做預測！她的理由是各銷售經理通常只認真填寫主要的幾款產品的預測，而企業(yè)共上百款產品，銷售經理根本不會所有的都填寫。還不如自己用銷售數據做預測來得準確。同時，博革咨詢發(fā)現其欠缺對預測精度的監(jiān)控。

　　接下來，博革咨詢繼續(xù)調研主計劃員，發(fā)現主計劃員基本不使用客戶經理提供的數據。主計劃員說，首先客戶經理的數據不準確，其次她提供的是按月的銷售預測，而我們拍計劃要按照周來計劃，客戶月初和月末取貨是不均勻的，所以我們通常是根據過往8周的實際取貨數據來做主計劃，銷售預測只是用來參考。

　　在采購部，發(fā)現采購經理同樣不使用銷售預測數據，采購員根據過往3個月的平均消耗來購買物料。采購員解釋說2個月的預測期短于進口的芯片的采購周期，因此需要自己來預測。

　　在注塑車間，發(fā)現車間計劃員也同樣未使用預測數據來安排合理批量，而是根據零件大小，過往的月用量來設定批次。

　　總之，這家企業(yè)雖然花了大的力氣進行銷售預測，但實際上各部門都根據自己的理解獨立做預測并應用于自己的業(yè)務。

　　那么，為什么會出現這種情況？博革咨詢認為主要有以下幾個原因

　　預測的目的未清晰：做出來的預測到底是解決什么問題未想清楚，導致計劃需要周預測，銷售提供的月預測。采購需要4個月預測，而只提供了2個月的預測

　　預測的流程是錯誤的，后面博革咨詢再詳細闡述這種流程的錯誤點

　　預測的精度未得到持續(xù)的監(jiān)控：缺少預測精度的監(jiān)控，也就缺少了反饋環(huán)節(jié)，無法持續(xù)改善

　　預測的職責定義不清晰：如果采購按照預測進行了備貨，銷售波動后，缺貨算是哪個部門的責任？

　　各部門獨立的做預測來進行自己部門的業(yè)務，這種事情在國內企業(yè)是非常常見的一種事情，表面看是預測精度不高導致的各部門不信任預測，實際上是績效考核問題，誰來承擔測不準帶來的責任。 博革咨詢會在后面的文章中給大家介紹一些跨國企業(yè)的實踐。